El complemento perfecto a la dirección general
El Chief Evolution Officer es el complemento perfecto a la dirección general. No es consultoría, no es asesoramiento y no es una bolsa de horas. Lo que ponemos encima de la mesa es criterio: veinte años sentados al lado de fundadores y directores generales, y veinticinco empresas a la vez, de sectores que no se parecen en nada. Problemas de todos los colores, ya vistos tres y cuatro veces, en sitios donde se resolvieron y en sitios donde no.
Y después de ponerlo encima de la mesa, nos quedamos: identificamos juntos qué hay que cambiar y después lo hacemos. Decidimos contigo, diseñamos, implantamos y trabajamos con tu equipo y con tus proveedores hasta que está puesto.
El trabajo no es dirigir tu empresa: es ocuparnos de la agenda de evolución de la compañía. Arreglar lo que no funciona. Cambiar lo que funciona, antes de que cambiarlo sea obligatorio. Poner encima de la mesa lo que no se os ha ocurrido y mirar donde no habéis mirado. Y dejar instalado el inconformismo, para que eso siga pasando también cuando no estemos.
Consejeros a diario. Ejecutivos cuando toca.
En el día a día ejercemos de consejeros. Estamos en el análisis y en la toma de decisiones: los números encima de la mesa, las dos opciones con sus consecuencias dichas en voz alta, y la decisión tomada. No para darte la razón —eso ya te lo da alguien gratis—, sino para que decidas con alguien que ya ha visto esa misma película en otra empresa y sabe cómo acabó.
Y en los grandes retos, nos arremangamos. Cuando la compañía se juega algo gordo, un consejo no basta. Ahí entramos con labor ejecutiva: desarrollo corporativo —compras, alianzas, mercados nuevos—, dirección comercial y de ventas, dirección de proyectos, puesta en marcha de una línea nueva, negociaciones que no pueden salir mal. Nos sentamos en la silla que haga falta el tiempo que haga falta, y la soltamos cuando ya hay quien la ocupe.
Esa es la diferencia con un consejo asesor que se reúne un martes al trimestre y con una consultora que entrega y se va: aquí la misma persona que te ayuda a decidir el martes es la que el jueves está metida en la negociación.
Para quién es
Para el empresario o director general de una empresa en marcha y facturando, de cinco a doscientas personas, que sabe que algo no funciona y está dispuesto a cambiarlo. Normalmente alguien que lo ha construido casi todo solo, que decide solo y que ya no tiene con quién contrastar. Por debajo de ese tamaño no hay estructura que dirigir; por encima, lo normal es que ya tengas un comité de dirección propio.
No es para quien busca que le den la razón, ni para quien quiere un informe.
Cómo funciona
Empezamos por el alineamiento: abrimos los números, la operación y el equipo, y acordamos las tres o cuatro cosas que de verdad importan este semestre.
A partir de ahí, ciclo corto: decidir, ejecutar, medir y corregir con los datos delante. Combinamos presencia en tu empresa y trabajo en remoto, con una cadencia que fijamos contigo al principio. Cuando hay que estar, se está.
No entregamos informes de ochenta páginas. Entregamos cosas hechas.
Un interlocutor, una red detrás
Hablas siempre con la misma persona, y detrás hay una red de expertos: IA y automatización, tecnología, M&A, relaciones internacionales, personas. Tú tienes una sola conversación; nosotros movemos a quien haga falta. Con un equipo de consultores acabarías coordinando tú.
Las ocho familias, abiertas por dentro
En la home verás estas ocho familias en una línea cada una. Aquí está lo que hay dentro de cada una y qué pasa de verdad cuando entramos ahí. No entramos en todo a la vez: entramos donde más duele y donde más se mueve la aguja, y eso se decide el primer mes con tus números delante.
1. Dinero y rentabilidad
- Márgenes
- Margen por cliente, por servicio y por persona. Qué líneas te están costando dinero y qué precios llevan tres años sin tocarse.
- Finanzas
- Tesorería a doce semanas, estructura de costes y financiación. El cuadro que te deja decidir sin tener que llamar a la gestoría.
- Objetivos
- Tres o cuatro números que importan de verdad este semestre, con responsable y con fecha. Y el resto, fuera.
- Dashboards y KPIs
- Indicadores que entiendes y sobre los que puedes actuar el mismo día, no un informe que se mira a fin de mes.
- Analítica
- Leer los datos que ya tienes para ver la tendencia y anticipar el problema antes de que llegue a la cuenta de resultados.
2. Estrategia y crecimiento
- Estrategia
- Dónde vas, qué dejas de hacer para llegar y qué pasos das este año. En un folio.
- Crecimiento
- Por dónde crecer sin romper lo que ya funciona: más clientes, más ticket, más recurrencia o más territorio.
- Diversificación
- Abrir una línea nueva con un piloto acotado, no apostando la casa.
- Concursos públicos
- Preparar la licitación, decidir a cuáles no presentarse y ganar las que valen la pena.
- Relaciones internacionales
- Abrir puertas fuera: PR, interlocución institucional y presencia en la UE.
3. Tecnología, IA y automatización
- Tecnología
- Implantación de las herramientas que hacen falta, integradas entre sí y con los datos en un solo sitio.
- IA
- Inteligencia artificial donde de verdad ahorra tiempo y dinero, no donde queda bien decirlo.
- Automatización
- Quitar de en medio el trabajo repetitivo que nadie quiere hacer y que nadie va a echar de menos.
4. Relevo, sucesión y M&A
- Relevo y sucesión
- Preparar la empresa, y a la familia, para el día en que tú no mandes.
- M&A y corporate
- Compras, integraciones y negociaciones: crecer sin romper lo que funciona.
- Socios y partners
- Poner orden en las relaciones entre las personas clave, con las cosas dichas y escritas.
- Negociación
- Defender tus intereses cuando la cosa se complica, y estar en la sala si hace falta.
5. Propuesta de valor y diferenciación
- Propuesta de valor
- Qué estás vendiendo de verdad, por qué te compran a ti y qué estarían dispuestos a pagar por ello.
- Diferenciación
- Encontrar el cómo que te separa de tu competencia y hacerlo visible en el precio, en la venta y en la operación.
- Innovación
- Método para probar productos y formas de trabajar, en vez de esperar a que alguien tenga una idea buena un martes.
6. Clientes, ventas y marketing
- Ventas
- Proceso comercial, argumentario, precios y seguimiento. Captar clientes valiosos y dejar de perseguir a los que no lo son.
- Marketing
- El mix que te lleva al cliente, con su presupuesto y su medición, no una lista de acciones sueltas.
- Satisfacción
- Por qué se van los que se van, cuánto vale un cliente a tres años y qué cuesta que vuelva.
- Experiencia de cliente
- El recorrido completo del que paga, de la primera llamada a la factura, y los momentos en los que se decide si repite.
7. Procesos y organización
- Procesos
- Cómo se hace cada cosa, quién la hace y en qué orden. Rediseñado antes de meterlo en ninguna herramienta.
- Organización
- Organigrama y descripciones de puesto: quién decide qué, para funcionar como un reloj suizo.
- Productividad
- Desbloquear agendas imposibles con hábitos, rutina y la disciplina de no estar en todas las reuniones.
- Conocimiento
- Ordenar el know-how de la casa para que deje de vivir en la cabeza de tres personas.
- Solución a problemas
- Esas cosillas enquistadas que llevan años sin resolverse porque no son de nadie.
- Mejora continua
- Aprender, ajustar y subir el nivel cada vez. El sistema que hace que no haya que volver a empezar.
8. Equipo, cultura y liderazgo
- Selección de talento
- Definir el puesto antes de buscar, y conseguir a los mejores para tu equipo.
- Onboarding
- El pack de bienvenida que hace que el nuevo sea útil en semanas y no en meses.
- Formación
- Enseñar al equipo el para qué, el cómo y el qué de la operativa. Y comprobar que se usa.
- Incentivos
- Políticas que motivan al equipo a darlo todo y que están alineadas con lo que quieres que pase.
- Motivación
- Mantener al equipo enchufado, a tope de energía y de exigencia, también cuando el año viene torcido.
- Liderazgo
- Que inspires y marques el rumbo, y que tu segundo nivel decida sin consultarte todo.
- Cultura
- Una personalidad única y compartida por todos, que se nota en cómo se trata al cliente.
- Toma de decisiones
- Estar para cuando no es evidente, que es justo cuando se decide solo.
- Excelencia
- 100% inconformismo. 100% ganas de hacerlo mejor. ¿Qué más?
Y mucho más. Nos adaptamos a cada momento y a cada necesidad.
Lo que cuesta
Desde 35.000 € por semestre
Se contrata por semestres o por periodos mayores. Y lo que se contrata no es un resultado prometido: son medios, foco y dedicación. Cobramos por los medios que ponemos —las personas, el tiempo, las herramientas y la red de especialistas detrás—, no por un porcentaje que nadie puede garantizar el primer día. Los componentes variables llegan más adelante, cuando ya sabemos dónde está nuestra capacidad de influencia y cómo funciona esto dentro de tu empresa.
Seis meses es el mínimo que tiene sentido, y lo es por los dos lados. Por el tuyo: es lo que hace falta para conocernos trabajando, para que las cosas cambien de verdad y para que la inversión tenga retorno. En tres meses no da tiempo ni a entender la empresa. Y por el nuestro: es un periodo corto, que no compromete mucho dinero ni mucho tiempo a ninguna de las dos partes. Un comienzo intenso por agenda y suave por riesgo.
Las licencias de software se pagan directamente a quien las presta.
El desglose completo está en la página de precio, con la comparación contra lo que cuesta contratar a un director general en plantilla.
Solo cinco empresas a la vez
Es el número que nos permite estar de verdad en cada una. Cuando están cubiertas, hay lista de espera.
Lo que no te prometemos
Porcentajes. No sabemos cuánto vas a ganar, y quien te lo diga en la primera reunión tampoco. Sí te decimos en esa primera conversación qué es razonable esperar en tu caso y en cuánto tiempo. Y el día que dejemos de hacer falta, te lo diremos.
Y te decimos de entrada cuándo esto no funciona, porque pasa en uno de cada diez casos y siempre por lo mismo. Uno: se dice que se quiere cambiar, pero cuando toca, no se empuja desde dentro para que el cambio se implante. Dos: hay demasiada prisa, y se quiere arreglar en seis meses lo que lleva diez años sin arreglarse. Tres: no hay feeling —no nos entendemos, no compartimos la visión ni el estilo—, y entonces no aportamos valor.
Ante la mínima sospecha de cualquiera de las tres, es mejor no empezar. El cambio es incómodo, genera dudas y genera sensación de descontrol. Si queremos peces hay que mojarse el culo, y hay que querer mojarse.
Preguntas sobre la dirección general externa
¿Qué es un director general externo?
Un director general que entra en tu dirección sin estar en tu nómina. No es consultoría, no es asesoramiento y no es una bolsa de horas: se sienta en tu mesa, decide contigo y se queda hasta que las decisiones están implantadas. Lo que aporta no son horas, es criterio: veinte años de empresas y de problemas de todos los colores. En Evolution Makers lo llamamos Chief Evolution Officer y se contrata por semestres.
¿En qué se diferencia de un consultor o de una consultoría?
En lo que pasa el día siguiente. Una consultoría te entrega un informe y se va; aquí no hay informe de ochenta páginas, hay cosas hechas. Un director general externo decide contigo, ejecuta contigo y responde de lo que pasa después. Y está en el día a día, no en una presentación cada tres meses.
¿Es lo mismo que un fractional CEO o un director general a tiempo parcial?
Es la misma idea con otro nombre, pero no la misma dedicación. Un director general externo de los que hay en el mercado español te da tres o cuatro días al mes; aquí el compromiso mínimo es un semestre completo, con presencia en tu empresa y trabajo en remoto, y la cadencia se fija contigo al principio.
¿Qué sabéis de mi sector?
Menos que tú, y esa es justo la gracia. Tu sector lo conoces mejor que nadie y no vamos a enseñártelo. Lo que traemos es lo otro: veinticinco empresas a la vez, de sectores que no se parecen en nada, y los mismos problemas —el margen que se come el crecimiento, el segundo nivel que no decide, el cliente que es el cuarenta por ciento de la facturación— vistos ya donde se resolvieron y donde no. Casi nada de lo que te duele es de tu sector; solo lo parece desde dentro.
¿Qué hacéis exactamente: aconsejar o ejecutar?
Las dos cosas, en momentos distintos. En el día a día ejercemos de consejeros: análisis y toma de decisiones, con los números delante. Y en los grandes retos ejecutivos nos arremangamos y ejecutamos nosotros —desarrollo corporativo, ventas, dirección de proyectos, puesta en marcha de líneas nuevas, negociaciones—, en la silla que haga falta y el tiempo que haga falta.
¿Qué pasa si no estamos de acuerdo en una decisión?
Nuestro trabajo es que la decisión se tome con los números delante y con las consecuencias de las dos opciones dichas en voz alta. Después manda la empresa, que es tuya: si decides lo contrario de lo que recomendamos, se ejecuta lo que decidas y se mide. Lo que no vamos a hacer es callarnos la recomendación para que la reunión sea más cómoda.
¿Y qué pasa cuando terminan los seis meses?
Lo normal es seguir, y el formato no cambia: lo que se redefine es el compromiso. Otro semestre, un año, dos, tres. El precio se fija entonces según tres cosas: el compromiso —que siempre tiene puertas de salida—, la dedicación que haga falta (hay casos en los que hemos pasado de mil quinientas horas al año) y nuestro impacto en los resultados, que no es solo la cuenta de explotación. Desde esos 35.000 € por semestre hasta 100.000 € al año más un variable. A ese punto se llega cuando ya hay un equipo dedicado, desplegamos infraestructura tecnológica propia y asumimos labores ejecutivas en continuo. Y siempre sale más rentable que contratar a un directivo medio.
Si te cuadra
Media hora de videoconferencia basta para saber si esto te sirve o no. Nos cuentas qué está pasando y te lo decimos en esa misma llamada.
Media hora, gratis y sin compromiso. Si no es para ti, te lo decimos ahí mismo.
